當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 計(jì)劃在變革中永生 作者：佚名 日期：2001-11-6 字體：[大] [中] [小]

--宣告戰(zhàn)略計(jì)劃死亡的報(bào)告是夸大其辭的。那些在實(shí)踐中運(yùn)用計(jì)劃工具的人，一面中傷、詆毀計(jì)劃的作用，一面又使之復(fù)興。最近的一些商業(yè)雜志又將計(jì)劃吹捧為關(guān)鍵的管理工具了。盡管在過去30年間，許多公司對(duì)計(jì)劃過程進(jìn)行了源源不斷的投資，但大多數(shù)公司仍然缺乏有效計(jì)劃的能力。 

---計(jì)劃的難題

---盡管資深經(jīng)理人仍對(duì)計(jì)劃能夠帶來的潛在收益充滿信心，但是處在產(chǎn)生于昔日一個(gè)不同的時(shí)代、為滿足與今日不同目的的，高度政治化和規(guī)則化了的舊體系中，他們?nèi)詮V泛存在著一種挫折和失敗的感覺。

---傳統(tǒng)的計(jì)劃體系產(chǎn)生于20世紀(jì)60～70年代，當(dāng)時(shí)的公司面對(duì)一些自
己易于界定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們對(duì)對(duì)手的情況很熟悉，并且有著幾乎完全相同的成本結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)的貨幣制度受到金本位制的限制。在世界主要的經(jīng)濟(jì)體系中，通貨膨脹率都很低。按可比水平算，那時(shí)全球貿(mào)易量不超過當(dāng)前的1/4。中央機(jī)構(gòu)的政策制定者可以管理和控制市場(chǎng)的運(yùn)行。

---當(dāng)時(shí)由于外部環(huán)境相當(dāng)安全和穩(wěn)定，計(jì)劃體系的設(shè)計(jì)就是要使企業(yè)免受外部不確定性之干擾。許多成功的公司都有一套完善、行之有效的切入市場(chǎng)的方法。

---取得妥協(xié)是過于簡(jiǎn)單的一個(gè)目標(biāo)，計(jì)劃的主要目標(biāo)是為了避免犯規(guī)。不同層級(jí)的管理者在經(jīng)營(yíng)過程中都對(duì)一定的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者因此可以有效地限制選擇的數(shù)量，并消除風(fēng)險(xiǎn)。公司總部設(shè)計(jì)的計(jì)劃體系，賦予了戰(zhàn)略的制定、審查這一過程流水作業(yè)的特性。

---這一體系的運(yùn)作確實(shí)在一定程度上發(fā)揮了應(yīng)有的作用。然而，這一過程卻在不知不覺中引起了一個(gè)日益加劇的棘手難題：在高級(jí)管理層和部門管理層之間存在控制權(quán)的爭(zhēng)奪。制定計(jì)劃者與執(zhí)行計(jì)劃者之間關(guān)系緊張，甚至相互對(duì)峙，為了各自的利益，雙方都試圖操縱全局。高級(jí)管理層希望加強(qiáng)控制，而部門經(jīng)理們則尋求自治。在這種情況下，計(jì)劃不再是關(guān)注于競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，而是一種極力使自身要求合理化、模糊化的過程，對(duì)各種不確定性提供錯(cuò)誤的解決方案。

---許多管理者都承認(rèn)，在舊的計(jì)劃體系中要遵循這樣一些規(guī)則：

---·明確預(yù)期結(jié)果；

---·確保計(jì)劃過程的重點(diǎn)將證明上述結(jié)果的合理性；

---·避免對(duì)前人所做出的選擇進(jìn)行直接的批評(píng)；

---·當(dāng)有人對(duì)計(jì)劃的成功持懷疑態(tài)度，就用大量的數(shù)據(jù)沖掉這些疑慮。

---在這樣的環(huán)境下，戰(zhàn)略計(jì)劃成了一種形式。它漸漸喪失了為未來創(chuàng)造機(jī)遇的能力，越來越多地變成一種呆板的預(yù)算程序。

---在一家著名的食品企業(yè)中，高級(jí)管理層使用刻板的計(jì)劃流程，來評(píng)估經(jīng)營(yíng)部門的經(jīng)理們的戰(zhàn)略決策、收益狀況以及他們對(duì)業(yè)務(wù)的理解能力。不能通過測(cè)試的經(jīng)理就被解雇了。留下的那些部門經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到，計(jì)劃過程不是一個(gè)讓他們就自己的構(gòu)想和疑問暢所欲言而無需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的開放性論壇，因而他們開始虛報(bào)自己的成績(jī)，隱藏起問題和困難。他們?yōu)榱擞�合總部的口味，而修改自己的陳述�?bào)告和觀點(diǎn)。

---從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度來看，公司制定計(jì)劃者贏得了控制權(quán)之爭(zhēng)。但是，在執(zhí)行者故意拖延、人為設(shè)置執(zhí)行障礙、在各自領(lǐng)域中逐步地破壞戰(zhàn)略決策的情況下，他們實(shí)際上是輸?shù)袅丝刂茩?quán)之爭(zhēng)。一家制造企業(yè)曾委派30位高層經(jīng)理就一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行為期一年的發(fā)展研究。到了年底，他們做出了一系列重大選擇：投資重點(diǎn)是什么，產(chǎn)品線應(yīng)建多寬，哪一個(gè)地區(qū)最重要，以及費(fèi)用可以壓縮到何種程度。

---盡管第一層次的決策是相當(dāng)直截了當(dāng)?shù)�，但是為了滿足公司運(yùn)營(yíng)的總體目標(biāo)，隨后做出的連續(xù)性的選擇卻常常變得相當(dāng)復(fù)雜和困難，甚至常常會(huì)有政治因素牽扯其中。諸如，銷售經(jīng)理們會(huì)把改變產(chǎn)品線和壓縮費(fèi)用解釋成縮小銷售隊(duì)伍的規(guī)模。如此一來，許多必要的改變都不能得到落實(shí)，這是顯而易見且意料之中的事情了。

---結(jié)果，這就使得高級(jí)經(jīng)理們對(duì)他們制定政策的努力產(chǎn)生了懷疑，從而變得更加努力。他們請(qǐng)來更多的戰(zhàn)略規(guī)劃專家，并且更加嚴(yán)格地控制新一輪的審查。因?yàn)樗麄冎�道總�?huì)有人在某些地方不聽指揮，他們采用的措施更為控制導(dǎo)向性。正是這些行動(dòng)，使得計(jì)劃的制定和實(shí)施愈加偏離了競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)。

---在這些計(jì)劃體系的全盛時(shí)期（20世紀(jì)60年代），就有許多批評(píng)意見；但這些計(jì)劃體系因能取得人們希望獲得的穩(wěn)定的切入市場(chǎng)的方法，而被大多數(shù)公司所接受。同時(shí)，盡管當(dāng)時(shí)政治因素的影響相當(dāng)嚴(yán)重，但它仍與其所服務(wù)的命令—控制等級(jí)制度相吻合。然而這已經(jīng)離事實(shí)越來越遠(yuǎn)了。 

---引入戰(zhàn)略

---今天，已經(jīng)很難將計(jì)劃制定者與計(jì)劃執(zhí)行者區(qū)分開來了。最近，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems Corp.）的55000名員工中，大約有2500名參與了戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程。在J·M·Smncker公司（一家以美國(guó)俄亥俄州為基地的果醬和果凍制造商），大約140名員工組成一支團(tuán)隊(duì)，來實(shí)施一項(xiàng)為期半年的戰(zhàn)略。

---從上述例子中，人們可以看清，第一線和中層員工在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中扮演著關(guān)鍵的角色。一方面是因?yàn)樗麄兗尤肓藨?zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，另一方面是因?yàn)樗麄冊(cè)谌粘�決策制定中，進(jìn)行公司的戰(zhàn)略性選擇。

---例如，銷售人員可以通過決定為某一類顧客提供量身定制的產(chǎn)品，從而在不經(jīng)意中，使得企業(yè)從一個(gè)低成本生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诩?xì)分市場(chǎng)的企業(yè)。在這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，戰(zhàn)略信息和決策制定不再是高層管理者的專利，其他成員也可以得到戰(zhàn)略信息從而參與戰(zhàn)略決策。在扁平化組織中，銷售人員、財(cái)務(wù)人員和部門經(jīng)理每天都在做出戰(zhàn)略性決策。

---考慮一個(gè)來自英特爾公司（Intel）的案例。該公司前任首席執(zhí)行官安迪·葛魯夫（Andew S.Grove）在《加利福尼亞管理評(píng)論》（California Management Review）中講述的DRAM，一種存儲(chǔ)器，曾是英特爾公司早期歷史上最具特色的重要產(chǎn)品。然而在英特爾壟斷了DRAM市場(chǎng)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期后，日本企業(yè)開始搶奪英特爾的市場(chǎng)份額。這時(shí)，英特爾拓展了自身的產(chǎn)品線。多數(shù)觀察家認(rèn)為，這正是英特爾退出DRAM市場(chǎng)的合理時(shí)機(jī)。但當(dāng)時(shí)在一些管理者中彌漫著一種情緒，認(rèn)為這樣做無異于就像讓福特公司退出汽車產(chǎn)業(yè)。因此，高級(jí)管理層躊躇不前。

---然而，財(cái)務(wù)和生產(chǎn)部門的中層經(jīng)理們運(yùn)用有關(guān)分配稀缺制造資源的業(yè)內(nèi)規(guī)則，開始緩慢地退出DRAM市場(chǎng)，直至英特爾的8家廠中僅剩一家生產(chǎn)DRAM。在這個(gè)案例中，中層經(jīng)理已超越了公司計(jì)劃戰(zhàn)略的執(zhí)行者的角色，而是在他們?nèi)粘９ぷ髦袨槠髽I(yè)做出關(guān)鍵性的選擇。

---值得英特爾慶幸的是，其內(nèi)部分配原則與公司大的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的。然而，在很多企業(yè)里，情況并非如此。例如，美智管理咨詢有限公司（Mercer Management Consulting Inc.）在1996年的調(diào)查中指出，被訪問的86位高級(jí)經(jīng)理中，有一半的人員認(rèn)為他們的員工不能清楚地描述出公司的戰(zhàn)略，更不用說讓員工們制定出與既定戰(zhàn)略相吻合的相關(guān)決策了。

---如果第一線員工和中層經(jīng)理想成為新型戰(zhàn)略制定過程中的關(guān)鍵力量，他們必須對(duì)公司的目標(biāo)有清楚的理解。新型戰(zhàn)略規(guī)劃體系的一個(gè)重要目標(biāo)，就是要為所有的使用者創(chuàng)建一個(gè)共享的信息圖景，使他們能理解戰(zhàn)略的輪廓，并且制定出與戰(zhàn)略相吻合的有根據(jù)的選擇。 

---公司制圖法

---西點(diǎn)軍校自1802年建校以來，只有一門課一直是課程計(jì)劃中的主課：閱讀地圖。地圖是一項(xiàng)能非常好地適應(yīng)新時(shí)代的古老工具，這也是各行業(yè)企業(yè)如今紛紛使用這一工具傳達(dá)各種信息的原因。從公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)到所處產(chǎn)業(yè)可能的演進(jìn)路徑，他們都在利用圖示來把握這些信息。

---例如，在微軟，來自恐怖主義、由于連續(xù)敲擊鍵盤引起的人體勞損訴訟案，以及員工缺乏等所有風(fēng)險(xiǎn)的信息，都可以在一張圖表上表達(dá)出來。通過在橫軸上標(biāo)明虧損生產(chǎn)項(xiàng)目的可能性，在縱軸上標(biāo)出可能的經(jīng)營(yíng)損失，公司所有部門的管理者,就可以對(duì)他們所面臨的環(huán)境中存在的威脅具備共識(shí)。

---圖表還可以清楚地表示公司的智力資產(chǎn)。每個(gè)人都贊同說，我們是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中工作，但許多公司都無法描繪出其智力資產(chǎn)示意圖。事實(shí)上，每一項(xiàng)成功產(chǎn)品都出自公司的專利資產(chǎn)示意圖上的某一點(diǎn)。日積月累，專利權(quán)示意圖對(duì)幫助人們深入認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)起到了顯著作用。

---舉例來說，通過用圖表把賭博機(jī)產(chǎn)業(yè)中的新技術(shù)進(jìn)步標(biāo)示出來，我們就能對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、如何在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝和新手的進(jìn)入戰(zhàn)略了解得一清二楚。角子機(jī)并不昂貴，因此投資回收期很短，這就使得賭場(chǎng)老板可以隨意更新這類機(jī)器。從20世紀(jì)80年代早期開始，一系列的技術(shù)創(chuàng)新使得產(chǎn)業(yè)中每一家企業(yè)都經(jīng)歷了市場(chǎng)份額的蛙跳式增長(zhǎng)和隨后而來的市場(chǎng)地位的驟然喪失。

---在20世紀(jì)80年代初，Bally毫無疑問是該市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)。它擁有2000條產(chǎn)品生產(chǎn)線，占據(jù)了市場(chǎng)80%的份額。但這一流行的角子機(jī)有一個(gè)很小的缺陷——一位經(jīng)驗(yàn)老到的賭徒可以通過操縱桿來影響結(jié)果�；�于這個(gè)缺陷，Bally的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)出了一種名叫Stepper的電動(dòng)角子機(jī)，這種機(jī)器就不能被游戲老手操縱和做手腳了。由于產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，該競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手據(jù)此取得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，從Bally公司手中搶走了大量市場(chǎng)。但它的成功也只持續(xù)了幾年，因?yàn)榱硪患腋?jìng)爭(zhēng)企業(yè)又開發(fā)出一種更容易維修的類似機(jī)器。

---這張有關(guān)賭博機(jī)的示意圖表明，率先行動(dòng)者——第一個(gè)以新技術(shù)進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)，其優(yōu)勢(shì)非常明顯，但其價(jià)值也容易轉(zhuǎn)瞬即逝。成功的創(chuàng)新應(yīng)致力于滿足顧客多樣性的需求。由于賭博機(jī)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)嚴(yán)格受管制的產(chǎn)業(yè)，因而它的示意圖可以相對(duì)比較容易地表示出來，并可用于描述戰(zhàn)略的本質(zhì)結(jié)構(gòu)——企業(yè)可以擁有、捍衛(wèi)和維護(hù)的結(jié)構(gòu)。

---但是，在一個(gè)高度流動(dòng)的不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中，想要在地圖中指出一個(gè)位置，說：“我想到這里”——這是不可能的。相反，企業(yè)必須把所有的可能行動(dòng)都畫出，并且標(biāo)注出若干可能的目的地。

---例如，試想一下在高度變化的世界里，電信業(yè)與計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的合并正在如火如荼地進(jìn)行著，那么企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略呢？在這樣的市場(chǎng)中，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)合并后的最終結(jié)構(gòu)尚屬未知，因此無法勾畫出通往一個(gè)眾人皆知的目的地的單一路徑。當(dāng)兩個(gè)已經(jīng)完全成熟的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合起來，重新組合形成一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)時(shí)，即使最優(yōu)秀的企業(yè)家也會(huì)對(duì)這樣的基本戰(zhàn)略問題感到難以回答：“我應(yīng)當(dāng)參與哪個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)？” 

---關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)

---在孤立狀態(tài)下，公司永遠(yuǎn)無法做出選擇。例如，一家企業(yè)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)電話（IP）市場(chǎng)，將引發(fā)眾多其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)浪潮。這正是為什么在這個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，戰(zhàn)略規(guī)劃必須考慮到有關(guān)法律、政治、技術(shù)的不確定信息等方面因素的同時(shí)，也必須把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)納入思考范疇。

---最近，摩立特公司幫助一家跨國(guó)公司的某個(gè)關(guān)鍵部門對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和在動(dòng)態(tài)環(huán)境下制定選擇進(jìn)行模擬。通過畫出了揭示行業(yè)概況的示意圖，并把這些示意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)計(jì)算機(jī)模型，其中產(chǎn)業(yè)可能發(fā)生的演變和戰(zhàn)略選擇所產(chǎn)生的結(jié)果,被清晰地演示出來。

---然后，該公司的經(jīng)理人員被分為兩組，開始對(duì)外界環(huán)境的變化（如管制政策的變化）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，作出相應(yīng)的反應(yīng)，制定決策。這個(gè)競(jìng)賽持續(xù)模擬了若干個(gè)月。與舊的計(jì)劃與執(zhí)行階段分離的戰(zhàn)略計(jì)劃體系不同，這一競(jìng)爭(zhēng)模擬是把計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估以一種連貫的節(jié)奏展現(xiàn)出來的。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)畢竟是處于不斷變化中的。

---每一組可控制大約300單位的投入，在分配公司資源方面大約可做3000種選擇。結(jié)果常常是令人驚訝的。針對(duì)一項(xiàng)管制政策的改變，一個(gè)小組選擇不惜任何代價(jià)保住市場(chǎng)份額。一場(chǎng)你死我活的、有害的價(jià)格戰(zhàn)不可避免。

---價(jià)格戰(zhàn)使雙方都遭受巨大的傷害，所幸的是對(duì)每一組還沒有產(chǎn)生致命的打擊。到最后，雙方都沒有成為真正的勝者。雙方開始選擇不同的戰(zhàn)略方向。一個(gè)小組在與身為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同時(shí)也是客戶的很多公司成功地進(jìn)行了合作；另一小組專注于為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益進(jìn)行必要的投資。模擬競(jìng)賽結(jié)束時(shí)，一小組的股價(jià)很高，但另一個(gè)小組卻獲得了更好的整體財(cái)政收益。

---當(dāng)然，這就是在今天的世界里競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)。過去，也許只有一條正確的通往市場(chǎng)的路徑，唯一的問題是如何執(zhí)行。如今，有許多不同的道路可以起作用。關(guān)鍵在于要選擇最佳的一條路，而且知道什么時(shí)候在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)適時(shí)改變它。公司要做的，不是放棄計(jì)劃，而是要改變他們的計(jì)劃體系，為變革制定計(jì)劃。

---（作者系摩立特集團(tuán)首席執(zhí)行官，桑旎譯）